最理想的状态当然是这个人的能力和未来价值贴现出来的劳动力价值在市场上价值几何，企业的HR就应该给他多少钱offer。

然而，并不是这样。

假设所有人的面试流程都走完了，HR在签批offer 的阶段。

Line manager：那个人要多少啊？

Staff HR：最少8K，我觉得我们就给7.5K吧，我觉得他能力还不错。我觉得7.5K应该能谈下来。

Line：7K，不能再多啦。我下面同职位的一个人才6K呢，要是知道差太多还不吃了我，老人走了我可吃不消，你去谈谈吧。

HR：领导，这是您见过那个候选人，业务部门已经批完了，准备按7K发offer，您看看。

HRD：6.5K，同意录用。

HR：A先生，您好，我是跟您沟通一下您的offer，我们一年可以有两次调薪，平台无限好，我可以给您6.5K。您看您要不要考虑一下。

以上这个情景中每一个人都出于不同的位置做了对他们来说最正确的决定：

第一，薪酬要兼顾对内公平和对外公平。

对内公平指同一家企业，同一个职位员工薪酬不能有过大差异，且该岗位的薪酬水平符合薪酬体系。能力差别顶穿天也不能差异超过20%。 当然也不排除特别例外的人，不在本次讨论范围内。对外公平指候选人的工资水平应该与市场水平相当，不然人家也不会来。

第二，薪酬管理仍然是成本思维

人工成本控制（工资+社保+公积金+福利等一切对人的支出）对大多数HR来说都是紧箍咒。这几个月大多数公司的财务和HR都在互怼。财务要求控制成本，HR会说成本太刚性。再砍就要裂了。年底调薪就是要花这么多啊，妈个鸡。财务就是要你砍，你总要象征性砍，互相交代。总体控制了，个体肯定也要控制。

第三，高层管理不考虑个体差异

越高层级的HR越难考虑细节性个体差异。她会按成本和薪酬制度给我一个她认为合理的数据。让老大松口最好的办法就是数据，市场薪酬调查和离职率分析。

第四，候选人预期高于企业预期。

很简单就是企业只想找个6K的人干活，而你值8K。对不起，只能给你打折了。或者你就不接受我再继续找吧。个体对于自身的价值评估也会不够客观和准确。候选人认为自己值8K。但HR也许认为你就是6K水平。

第五，压制候选人预期是HR一定的“业绩表现”

对于沉没刚性成本支出。我们姑且把对人的投入看作沉没成本吧。管理者天生都有控制的思维。试问你是领导，下属告诉你，候选人要8，我按6.5谈好了。你会怎么想呢？

薪酬开价是一种博弈的游戏。